7补充完善法: G" y7 W% c0 Q0 U8 b/ ~3 P2 P3 u% F: W- K" e7 {
+ e$ K6 z6 W2 B" b" \9 V% Z+ ^0 B5 w, R# B 所谓补充完善法,是指对已经确定的方案,但有局部缺陷;或对正在执行中的方案,因多种因素的变化产生了某些缺陷,而进行的修订和调整。' W. Z* p( O; [2 s: {5 B
6 _% q G% l( h 任何一级领导,哪怕是最高明的领导,他所下定的决心,他所想定的方案,都不可能是至善至美的。这就有个修订、补充、完善的问题。" R0 e( P( s+ k0 y- j" @8 ?3 r" i7 ?% g# W' F* ~& ~2 K
补充完善法可适用于初定方案、正式执行中的方案、已经使用过的原有方案等等。秘书在运用补充完善法时要特别注意:* @% ^9 i- U7 v3 Y
6 k( n% |' D0 F2 r) N0 W 一是要慎出异言。* {$ r# `8 l2 R! q7 w
& o. S, Y) A$ e6 j 当首长对自己的决心和确定的方案向秘书征求意见时,首长一般是很得意的,很有把握的。秘书首先要确认该方案的合理性和可行性,在总体肯定这个方案的基础上,指出不足和需要修改的部分。特别是那些首长信得过的秘书,不要自恃聪明,只要首长一征求你的意见,你略加思索或者不假思索就说上一套,引起了首长的决心动摇,思路混乱,最终把一个基本合理的方案改得非驴非马。所以秘书人员为了防止帮倒忙,当首长征求意见时,先要正确地分析理解原方案,才能起到补充和完善的作用。
* H6 b+ Z4 j6 p/ ], X+ ]. r/ G& h1 r: K 二是要察颜观色。
, w; ^) c4 s( g- U1 X0 V% N% U7 y8 W5 X5 c* j7 i' G 就是说,在对首长的某个决心和方案提出建议时,边说边观察首长的眼神脸色。他高兴了你就多说点,他不高兴你就少说点。这不是投其所好,也不是有错不纠。这是由秘书的身份决定的。秘书仅仅是首长的助手和参谋,不到万不得已,不能强行进谏。8 S8 d3 r0 a6 N& U7 g
1 Q0 w* O4 E4 r$ m$ |1 D3 j* [. { 三是要抓住重点。/ D3 [) \5 ]1 K$ o& v5 ^. _% {6 \: y
首长的有些决心和已定的方案,在秘书看来,可能毛病很多,甚至需要推倒重来。但首长仅仅是让你补充修改,而不是让你另起炉灶。这就要求秘书在建议过程中,不必面面俱到地啰嗦许多条加以说明,而是经过由此及彼、由表及里的分析,将决心和方案中存在的主要问题准确利索地点出来,其分量之重,也到了足以补充完善的地步了。3 ^- H+ x6 l& f {1 S2 |
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: q. U I9 E0 E2 x# ]' ~8先同后异法8 w. y4 p/ \* g* B8 \
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- s& b) m# I. ?7 ^8 C* d1 T& z* z3 `- v q' X 所谓先同后异法,是指在提出建议之前,最好不要讲与首长认识上的分歧,而着重谈一致的问题,然后再提出不同意见。' l) |& m# \3 Z# D& |* Q
* _1 n0 d, y- C/ e: x 有经验的秘书,把这种先同后异法当作一种“致胜术”来说服首长。其具体方法是:先顺着首长的思路有板有眼地往下说,用心理惯性规律,促进首长的认同,获得首长的好感。这样首长的思路就会沿着肯定方向惯性发展,当这种肯定意识强化起来时,再由小到大,由易到难提出你的不同建议,首长在肯定你的大前提下也就会肯定你的那些不同意见。这种简单技巧,在现实生活中是经常运用的,也是很有效的。如果一开始就与首长求异,形成对立,效果当然不会好。使用这一方法时秘书要注意:3 V6 B6 _4 u3 Y. N, A) y2 c( G! ~; F# Z+ }4 [ I& H# _1 ?/ n
一是夸得适度。0 k% p9 a% g' N: |5 j4 L6 h
8 e8 ^7 p8 N- V* S3 g! U( }, `5 V 即赞美和肯定之词要适当。不可满口称赞“高瞻远瞩”,“独树一帜”,“英明远见”,让人一听名为肯定,实为谄媚。正确的做法是用不可辩驳的事实加以肯定,让人一听,你的赞美之词是实事求是的,是发自内心的。
7 h2 x6 D) j7 A- ]0 H# k; e2 D6 m3 u5 D: I* [2 z1 w; L, U 二是因人而异。8 m. ~3 J+ {. S
* A% |/ m+ x8 C U/ b 有些首长性情直爽,他虽然也喜欢人的赞美,但他很讨厌秘书的夸奖,觉得让秘书夸奖有失自己的身份,是不值得的。对这种首长的决心和想法,一旦征求意见,秘书就应在婉转中直说,在商讨中劝告。常用的开头语是:“这个问题我是这么看的”;“对这件事我有以下一些想法”;“这事要让我讲,应该这样办,看行不行”。8 E- }# n, T# ?/ [ H7 N
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' {+ i v- Q2 T `& U* t; o9引以为鉴法8 n+ B' \# {% c* F3 W/ p# G" D
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, U$ s, W5 z6 W# Y+ A 引以为鉴法,是指在已经发生了问题,造成了不良后果,或者发生了重大事故之后,帮助首长找出原因、教训,作为以后工作的鉴戒而提出的。
! Q8 \& b. Y5 s# k2 _0 w. l/ P' O( |; c) q 在现实生活中,正确进行决策是困难的,执行决策过程中的失误也是时常发生的。而对失误,特别是面对重大失误,首长是相当痛心的。上级的反复追查,甚至给予某些人惩处;同级的互相埋怨,甚至冷嘲热讽;下级的怨声载道,甚至谩骂某个领导无能。这些很可能使那些具有创造精神的首长在今后的工作中变得畏首畏尾,失去责任心和进取心,甚至从此一蹶不振,再也提不起劲来,宁肯使工作“软”损失,也再不去“硬”争创。他们会觉得这个社会真是“干的不如站的,站的不如看的”。对首长的失误,秘书不能站在一旁观望,而要积极为首长出谋划策,除想方设法尽快减少和挽回损失外,就要帮助首长用“引以为鉴”法总结经验教训,再创工作的新局面。7 s2 I5 r( R7 n/ Y/ {
+ c( q' t% w8 W) K" n" u8 H6 C" ^ 一是明确危害。. }9 y5 Y# S1 F$ ~0 m5 @6 t W: H6 K
秘书在事故或挫折面前,要帮助首长明确其危害性,并对已造成的损失进行准确的统计和评价,还要对可能给未来造成的影响,进行必要的评估,使首长从思想上认识:上级的处理是合情合理的,群众的意见也是可以理解的。; a H$ E0 c3 n) o- B: x
/ b) N$ R& A S: @ 二是找准原因。
, r9 ^; n* P# c, ?$ \% Y5 M* \7 O7 [1 Q4 j* E 秘书要协助首长从事故或挫折发生、发展、结果的全过程中进行周密调查,提出避免类似事故再次发生的办法,并在预防方案中寻求向积极方向转化的突破口。/ t& @& t8 u2 G/ _0 M) O. Q1 h
( ]- l" \0 b6 ^2 z 三是吹风鼓劲。9 f+ d; Z6 I- l2 k8 V4 t4 p3 t, g- d5 w- V, k, ]
经常给首长讲一讲宽心话,让首长逐步从“危难”中解脱出来,觉得失误或挫折是正常的。谁在这个岗位上,谁在这个背景下,谁在这个事件中,都有可能发生失误,这次让自己碰上了,也算给别人铺出条路。从而使首长以良好的心理状态,面对现实,着眼未来,把本职工作做得更好。& C8 P" O& V7 i- _; H1 J& y6 k9 N8 F& \% ?" y
四是帮助首长提高声誉。5 ^+ m/ U; G3 c/ d
+ x# q9 ?3 K6 b6 D8 N/ w 一般说来,当首长某些“宏伟”的决心下定以后,总会提高自己的声誉的。一旦“宏伟”的决定落空,群众不满的呼声就会相应而起。有时首长的某些不切实际的许愿,也使一部人高兴起来。一旦这些许愿落空,群众的抱怨情绪也会紧随而来。这些,都需要领导者引以为鉴。问题是,有些决策按正常运转明明是可以实现的,但由于形势所迫,出现了不可逆转的局面,这与决策人的个人品质、能力是相关无几的。这时候,秘书就应该利用多种机会,向群众加以解释,使群众了解内情,从而体谅首长的困难,提高群众对首长的信任度,齐心协力再创新局面。* D o- u: [" |
6 T2 k1 P% t1 ^ 从以上九点论述中,我们可以悟出这样一个道理:" Q$ m6 l( Q4 I3 P0 T0 y5 N3 [% b
% G% ]- r# o! q- a 聪明的首长,不在于他自己能想出多少好点子,而在于他能采纳多少部下提出的好点子。/ M# c3 M# ^# W5 M8 m
) H8 Q6 l* S" f3 E- I 聪明的秘书,不在于他能被首长采纳多少好点子,而在于他能给首长提出多少好点子。3 v* X U5 {" |